Kommunikationen skal tjene ledelsesstrategien

Loop 4 Leadership. Modeller skal ikke samle støv. De skal tjene hinanden.

Som regimentschef introducerede og testede jeg min ledelsesmodel, som jeg dengang kaldte 4-trinsraketten. I dag kalder jeg den Loop 4 Leadership. Navnet understreger det iterative, dynamiske og uendelige i ledelsesprocessen.

Modellen består af fire dele. Når de er gennemløbet, begynder du det næste loop, nu fra det nye udgangspunkt.

Hvad har vi styr på?Hvilke resultater er skabt frem til i dag? Hvor gode er de? Hvorfor var de vigtige? Evalueringen er ikke et ritual. Den bringer dig og de involverede i en bedre mental tilstand, fordi I tager afsæt i det, der virker.

Hvor vil vi hen?Ikke i al almindelighed, men i netop denne proces. Hvad er den ønskede tilstand? Hvad skal kunne ses, høres og mærkes, når vi er der?

Hvad skal der til? Hvilke handlinger, kompetencer, rammer og fravalg kræver vejen derhen? Her dør mange strategier, fordi de bliver hængende i ønsket.

Hvad gør vi som det første næste - Nu, og hvad viser observationen? Først handling. Derefter observation. Derefter justering. Derefter et nyt og næste loop.

H5O er den måde, du taler loopet igennem på. Loop 4 er den måde, du sikrer, at talen tjener opgaven. Citatet fra kapitel 10 i Chef for Telegrafregimentet, som blev gengivet i seriens anden del, og som er inspireret af Søren Kierkegaard, er den måde, du sikrer, at loopet begynder i den andens billede af verden og ender i et fællesbillede. Adskiller du dem, får du enten proces uden sprog eller sprog uden retning.

Fire spørgsmål kan bruges som bro mellem chefens kontor og den bredere samtale.

1. Hvad vil vi fastholde i det, vi har nu?
2. Hvor vil vi hen?
3. Hvad skal der til?
4. Hvad gør vi nu, og hvordan ser vi, at det virker?

Det er ikke politik. Det er føring.

T- og U-kommunikation

Når der ledes og kommunikeres, bevæger vi os alle, også ledere og chefer, i og mellem det, jeg vil kalde T- og U-modellerne. De er to sider af samme sag. I T-modellen bevæger du dig mest på det generelle, overordnede og strategiske plan og dykker kun lejlighedsvis ned i detaljen - det operative. I U-modellen bevæger du dig mest i det specifikke, operative og detaljerede niveau og letter kun lejlighedsvis op i overblikket.

Hvornår du skal hvad, afhænger af situationen, af modtageren og af dit eget udgangspunkt. Derfor skal du kende din præference. Den fagspecialist, der er blevet chef, tenderer ofte mod U. Generalisten tenderer ofte mod T. Intet af det er forkert. Det forkerte er at være ubevidst om det.

I praksis ser jeg den samme fejl i både det offentlige og det private. Chefen taler T til borgeren eller medarbejderen, der har brug for at vide, hvad der sker med hans eller hendes sag i denne uge. Eller chefen taler U til bestyrelsen, der har brug for kurs, risiko og beslutning. På strategisk niveau er T oftest den rigtige grundhøjde. På taktisk niveau er det U. På det operative midterfelt skal du kunne begge dele. Det er i øvrigt en stor fordel at kunne udnytte begge dele, uanset hvilket ledelsesniveau du befinder dig på.

T og U er ikke personlighed. Det er dit valg. Det er situationsbestemt ledelse i sproget. Og valget bliver først præcist, når du har gjort det, som citatet fra kapitel 10 kræver, og har fundet ud af, hvilken verden den anden står i lige nu.

Fire rum, ét system

Erhvervslederen. Din strategi er ikke implementeret, fordi den er sendt ud. Den er implementeret, når den nærmeste leder kan gengive opgaven med egne ord, og medarbejderen kan handle på den umiddelbart efter. Brug H5O, før du går på scenen til kickoff. Brug »siden sidst«, før du går ind til den medarbejder, der har haft en uge, du ikke kender. Brug observationen bagefter, ikke applausen. Hvis engagementet ikke er der, kan du ikke gange det med kompetencerne. Så får du aktivitet uden resultat.

Den kommunale chef.Du leder på borgernes og politikernes mandat, og det forpligter sproget. Fortæl først, hvad I vil fastholde, og hvor I vil hen. Først derefter, hvad der skal spares, flyttes eller stoppes. Ellers hører folk kun tabet. Gå i U, når sagen er konkret og menneskelig. Gå i T, når byrådet skal se helheden. Mød borgeren i hendes verden og ikke i jeres styrelsessprog. Og husk ærligheden under pres. Et sparekatalog, der bliver pakket ind, bliver ikke venligere. Det bliver utroværdigt.

Officerskorpset. Forbindelse er stadig kampkraft. Hybride trusler og informationskrig gør den indre samtale i enheden og den ydre samtale med befolkningen til samme opgave i to rum. Loyalitet over for opgaven. Situationsbestemt analyse. Mentalt udgangspunkt før briefing. Fællesbillede før ordre. Intet af det er blevet mindre vigtigt, fordi værktøjerne er blevet digitale.

Den alment interesserede borger.Kræv af dine ledere og folkevalgte, at de kan tåle spørgsmål. Kræv af medierne, at de kan rumme nuancer. Og kræv af dig selv, at du tør tage imod et budskab, før du afviser det. Når det er os alle, der fortæller historien, er demokrati også en kommunikationsdisciplin.

I femte og sidste del giver Erik Schwensen et bud på, hvordan man kommer i gang, og samler strategien i en kommunikationsdoktrin.